在《中國民營企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力：洞察與訪談》這本書中，作者采訪一批杰出的商業(yè)領(lǐng)袖。這些企業(yè)家在全世界都享有盛譽(yù)，甚至是世界舞臺內(nèi)的偶像和傳奇。讀者能從中了解企業(yè)家的思想力量，以及時常顯現(xiàn)的情感力量。這些力量也將繼續(xù)塑造著商業(yè)實踐與管理行為，在全球范圍內(nèi)具有不可忽視的潛在影響。

文化混合與塑造者

從文化角度來看，我認(rèn)為這批企業(yè)家的貢獻(xiàn)，是他們以開放式的領(lǐng)導(dǎo)精神，撼動了中國集體主義文化的主導(dǎo)地位，并且塑造出一個更具“我與我們”（I & We）特色的公有制文化（埃齊奧尼，1996）。書中受訪的幾位企業(yè)家都呼吁個人基本權(quán)益的合法化和服務(wù)保障，從而使之成為商業(yè)契機(jī)與創(chuàng)業(yè)動力的持久源泉。

有些企業(yè)家采用間接或含蓄的方式，來認(rèn)同并提倡那些偏向于個體主義的價值觀。但真正讓我深有感觸的，卻是那些有意而明確地捍衛(wèi)宣導(dǎo)個體利益與價值的做法。例如，聯(lián)想的柳傳志就將公司的成就首先歸功于經(jīng)理人，認(rèn)為他們是“真正的主人”。具體來說，就是“財富與資產(chǎn)的主人”。同樣，東軟公司也為同仁提供公司股份，并鼓勵同仁“通過展現(xiàn)個人價值與成就來實現(xiàn)競爭”。

復(fù)星集團(tuán)的梁信軍談的是團(tuán)隊合作，但強(qiáng)調(diào)要認(rèn)同、維護(hù)和尊重個體需求與個人利益。他認(rèn)為這是企業(yè)的根基，并且鼓勵經(jīng)理層說：“讓你個人的遠(yuǎn)期需求與部屬需求相一致”。萬科公司的王石，當(dāng)他聲稱自己是“個體主義者”，并宣告“萬科絕不會讓同仁犧牲他們的自身利益來換取公司利益”時，他的個體主義傾向可謂臻至頂峰。從這些強(qiáng)調(diào)個體的說法和做法里，各位企業(yè)家在引領(lǐng)一場自下而上的文化變革（如果它還算不上是革命的話）。在這場變革里，個體自我的尊嚴(yán)、個人幸福的合理性，以及個人利益的道德本質(zhì)，開始成為中國管理與領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)的一部分，并且正在融入中國的主流商業(yè)文化。

除此之外，還有一個重要問題值得注意：中國的這些企業(yè)家雖然肯定個體是人類的基礎(chǔ)單位，但絕不是要在自家公司或中國社會里普遍宣導(dǎo)或?qū)嵺`那種純粹而不受約束的個體主義。換言之，他們無一例外地超越了個體和小家庭的層面，并向大家庭、社群和更大的社會邁進(jìn)。這在萬通地產(chǎn)的馮侖和東軟公司劉積仁的身上體現(xiàn)得尤為明顯。他倆始終強(qiáng)調(diào)的經(jīng)營哲學(xué)理念，是要協(xié)調(diào)整合個人與集體利益，并堅持依照道德準(zhǔn)則來指導(dǎo)商業(yè)和管理事宜。與此相似，阿里巴巴的馬云呼吁人文關(guān)懷。同樣，慧聰網(wǎng)的郭凡生雖然相信人性是自私的，但仍然嘗試“匯集每位同仁的小自私，從而給每個人創(chuàng)建一個無私的大企業(yè)”。

我在閱讀這些訪談時愈發(fā)堅信：所謂個體主義與集體主義的截然對立，這種觀點(diǎn)在理論上已經(jīng)過時，在實踐中也有危害。個體與社會必須進(jìn)行理性選擇，以便在“我”和“我們”、在個體主義與集體主義之間實現(xiàn)平衡。

文化反思與靈活性

這些企業(yè)家的另一文化相關(guān)屬性，是他們愿意反思中國文化的弊端，并決心采取行動予以糾正。沒有哪種文化最終能達(dá)到理想與希望的狀態(tài)。只是對于頑固刻板的文化規(guī)范來說，它們還存在著消極的一面：當(dāng)各種規(guī)范已經(jīng)過時，或者跟已變化的環(huán)境難以協(xié)調(diào)一致時，其文化成員將無法進(jìn)行自我修正。中國的這些企業(yè)家都極其務(wù)實，他們的改革傾向非常明顯，因此不會允許類似情形發(fā)生。這本書中還有很多事例，介紹了他們?nèi)绾温氏葢?yīng)對中國人的舊文化習(xí)慣，比如缺乏法律約束等問題。德勝公司的聶圣哲在反思中國文化時說：“中國傳統(tǒng)文化的精華和糟粕全都混合在一起。兩者很難區(qū)分開來。”

眾所周知，私人關(guān)系的存在帶來利益沖突和組織公正性等各種挑戰(zhàn)。柳傳志堅持要讓聯(lián)想“辦成沒有家族的家族企業(yè)”，即無需利用家族或血緣紐帶，而是“依靠產(chǎn)權(quán)機(jī)制和組織文化”。王石奉行“杜絕裙帶關(guān)系”的政策。根據(jù)這項政策，他不允許雇用任何以前跟他有過直接或間接私人關(guān)系的人員，包括他的家人、同學(xué)、朋友和部隊?wèi)?zhàn)友。王先生認(rèn)為有必要給企業(yè)同仁樹立一個公平誠信的良好榜樣，并使之成為公司倫理文化不可或缺的一部分。李寧公司曾經(jīng)采取過類似的政策。當(dāng)時公司正在不斷擴(kuò)大，作為公司專業(yè)化進(jìn)程當(dāng)中的一項舉措，李寧不顧總經(jīng)理的意愿，讓他所有的親戚、老鄉(xiāng)和前隊友（包括那些擁有管理職位的人）離開公司。

對于建立一個擁有新型文化、體現(xiàn)公平、值得信賴的公司來說，這很有必要。最后，還有一則有趣的事例，那就是萬通地產(chǎn)的“生人文化原則”。這家公司提倡“對所有顧客都要像對待重要的陌生人士那樣恪守規(guī)則”。在有悖于房地產(chǎn)業(yè)通行規(guī)范的情況下，萬通寧可冒著失去顧客的風(fēng)險，也不愿給熟人顧客提供特殊待遇。馮侖在接受采訪時替這項政策辯護(hù)的理由是“熟人文化會削弱公平體制的實施”。他指出，中國文化傳統(tǒng)里的私人關(guān)系、人情和面子，是熟人文化的根源所在。這些企業(yè)家似乎還在有意識地抵制另一種文化習(xí)慣：迂回溝通的作風(fēng)。

面向全球的學(xué)習(xí)

這些企業(yè)家在尋求如何打造一個經(jīng)久不衰、影響深遠(yuǎn)的企業(yè)時，卻向行業(yè)領(lǐng)先者表現(xiàn)出非同尋常的恭敬和謙遜，盡管他們在經(jīng)濟(jì)和管理方面接受過更高、更先進(jìn)的教育。他們指出，中國現(xiàn)代化組織和管理的歷史還很短，所以需要成為好學(xué)生，要學(xué)習(xí)仿效所有杰出的典范。阿里巴巴的馬云表示，由于中國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，“我們只能東學(xué)一點(diǎn)，西學(xué)一點(diǎn)，沒有哪樣?xùn)|西是我們自己的”。其他人的說法則更加直接。泰康人壽的陳東升有相似說法：“我的座右銘包括『創(chuàng)新就是率先模仿』，還有『向西方學(xué)習(xí)』”。東軟的劉積仁通過“與大師合作”的方式進(jìn)行學(xué)習(xí)，并稱贊日本企業(yè)、美國企業(yè)和外國咨詢公司如何幫助他研發(fā)類似于ISO9000 和360 度回饋這樣的管理體系。

孩子王集團(tuán)的汪建國為了研究與兒童消費(fèi)相關(guān)的業(yè)務(wù)，曾經(jīng)在美國、英國和韓國展開國際游學(xué)之旅。該公司對美國、英國和日本的商業(yè)模式進(jìn)行充分研究，其間還聘請了港、臺的專家。

無論如何，以積極態(tài)度來面對先進(jìn)的現(xiàn)代管理理論，這不僅驗證了管理理論的切實意義，還表明中國企業(yè)家的理論傾向。更重要的是，它足以證明這些企業(yè)家所具備的全球思維模式。這或許是一家公司在全球贏得一席之地的先決條件。